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CS183C笔记 - Compassion & Culture（完结）

Jeff Weiner是LinkedIn现在的CEO，他的整个主题都贯穿着Compassion的管理，以及AirBnb的Brain也提到了的文化。虽然后面几堂课主题都是OS5，也就是国家级别的Blitzscaling Company，但Jeff Weiner的演讲依旧非常的平和而富有感染力，至始至终都贯穿着compassion。此外，他的回答也非常有John Lilly的Coherence的特点，每一个单词、每一个表述都散发着LinkedIn的Culture。 Brain从执行层面强调说，Culture is about repeat；而Jeff是从价值观层面在描述： 1. Mission vs Vission。Jeff很善于区分出Misson和Vission。一个好的Mission是便于执行和量化的，而一个好的Vission应该是和价值观（Value）息息相关的。 2. Aspiration is critical to culture。一个好的文化是启迪人的，文化关乎的不是每个个体的现状，而是他们的抱负。 3. Value

CS183C笔记 - 文化

Netflix的文化非常出名，Paul Graham对于AirBnB的Brain的忠告也是“Don't fuck up the culture”。文化是一个团队自驱动的重要因素之一。Netflix有一个被Facebook的COO桑德伯格称为硅谷最重要的文档之一： Netflix文化 [http://www.slideshare.net/reed2001/culture-1798664] 下载慢的童鞋我导出了pdf放在百度网盘中： Netflix文化PDF国内下载 [http://pan.baidu.com/s/1gfqbNof] 和菜头把这个ppt翻译出来并且写了公众号 [http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5MjAzODU2MA==&mid=200132514&idx=1&sn=8e31be3d4db620fc77213e86baa2ab16] 比如"We’re a

CS183C笔记 - 创业好似充满变数的旅行

变化 13课中，Shishir Mehrotra本来想自己创业，却由于偶然和YouTube的人聊过，并且在当晚看过电视之后写下了一些idea去和他们分享，之后阴差阳错的变成了YouTube的产品负责人； 14课中Elizabeth Holmes去年在CS183C开课的时候依旧因她的“一滴血检测疾病”技术风生水起，被誉为硅谷最善良的女科技明星；然而今年再看课程的时候，公司已经因为作假几近破产； 15课中的Diane Greene也是由于丈夫是Stanford的教授，正好在虚拟技术上有一些成就和研究，于是顺水推舟，成就了VMWare一番事业； 16课中Reed Hastings在97年创建Netflix的时候，预期到2002年的时候市场会转向流媒体，然而并没有；之后他们又预期5年后的2007年流媒体会出现，事实又恰恰相反；但是12年之后，仅仅6个月内，流媒体就席卷整个媒体行业。形式往往不会朝你所希望的发展，然而一个人是否有信心坚持一件事情十几年呢？ 17课中现在的Yahho CEO Marissa Mayer在Google成立的第一周就收到了邀请，然而半年后她决定去Google面试

CS183C笔记 - 再谈Scale的速度

在这篇文章 [https://www.ming.rocks/cuo-wu-fan-si-5-rong-zi-de-jie-dian/] 中，我曾经提到过我们之前在Scale过程中反思的错误。Paul Grahm则反复强调“Do things that don't scale” [http://paulgraham.com/ds.html]。 Reid在谈到Blitzscaling的时候，也反复强调，需要先找到Product-Market-Fit ，再考虑Scale的事情。这个对于LinkedIn这种慢公司，以及NextDoor这种慢方向（第一年只创建了100多个邻居关系），都是Critical的。第二点是Hiring Slowly。AirBnb花了9个月找到第一个员工，NextDoor则花了6个月，Instagram被收购的时候只有11人。Eric Schmidt、Reid Hoffman、John Lilly等等所有的人都在强调寻找最优秀的人才。第三点是Capital Efficient。Ann Miura Ko就非常提倡这一点。此外，对于慢公司NextDoor而言，Nir

CS183C笔记 - 类比(Analogy)和引用的能力

在之前的这篇笔记 [https://www.ming.rocks/cs183cbi-ji-fang-fa-lun-2/] 中，提到了湾区创业者们的方法论能力和总结能力。后面很多的创业者在描述公司不同stage情况下自己如何处理一些问题（比如招聘等）的时候，都非常善于总结。归纳能力比如11课中Stripe的CEO Patrick再问及如何招聘的时候答道： > Do i want this person and the 50 people that he’ll hire? 在被问道如何交流和总结的时候，Patrick则一直强调Writing而非Speaking。因为Writing更好追踪、更便于交流、更利于整理思路。 Reid在提及招聘（Fire人）的时候则说： > 如果我拥有的是今天的信息量，我还会选择雇佣他么？ 12课访谈了NextDoor CEO Nirav(By the way, NextDoor的版权信息设计很有意思：是这么写的：Made by

CS183C笔记 - 关于公司和人的性格

每个公司都有自己的性格，每一个创始人也都有自己的性格，男性和女性的性格也往往有很大的差异。第一点关于男女性格。在这前11期的嘉宾中，有几位女性，分别是FloodGate [http://floodgate.com/]的合伙人Ann，Code For American [https://www.codeforamerica.org/]的创始人Jennifer，Minted [http://www.minted.com/] 的创始人Mariam，SurveyMonkey [https://www.surveymonkey.com/]的CTO Selina。其实女性创业者的性格和男性创业者的性格还是有很大的区别。正如Selina所说在他们招人的时候，一些关于Past的问题容易造成bias，而关于How are you going to solve this problem这类关于未来的问题，对于解决bias会更好。原因是比如女性在回答过去自己做过什么事情的时候，倾向于描述出来的比自己所做的要less，而男性更倾向于描述more。此外，在她们对于提问的回答中，的确Ann和Selina

CS183C笔记－发挥社群（Community）的优势

CS183C第6、7、8课分别是John Lilly谈Firefox的成长；Jennifer谈Code For American的故事；以及Mariam谈她的第一个创业项目Eve.com和最新的项目Minted。人肉了一下，Mariam竟然有1/2的中国血统：）其实他们谈及的主题分别涉及到了Reid所谓的OS1和OS2的2个阶段。但是他们都共同的谈到了Community也就是社群的优势。其中Moliza Firefox采用的是非盈利组织模式，在当时IE一家独大的时候，正是Firefox那庞大的社群带给了他们非对称竞争优势。而代价就是，Mozilla的小组成员不会变成非常富有： > 1. 每一个新的插件都有大量用户开发；而每一个新的插件发布之后又有更多的用户参与测试。 2. 他们把所有对社区有贡献的人名都刊登到了New York Times上面，这给他们带来了非常迅速的二次传播，每个贡献者都贡献了非常高的NPS（净推荐值） [http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%87%80%E6%8E%A8%E8%8D%90%E5%80%BC]。

CS183C笔记－关于Ignore

John Lilly在前面4、5节课上反复都提到了Reid Hoffman关于ignore的能力。如果你给Reid发邮件，在他看来是重要的，就会得到立即的回复；否则，有可能就会永远也得不到回复。我们自己在生活和工作中往往会遇到太多事情，就我个人而言，每天的事情列进todolist，看着几十甚至有时候上百个todo，人都会逼疯掉。什么事情都想完成，最后什么都完成不好。创业的另一个角度其实就是资源的调配。我们需要在有限的时间里面，决定自己把精力花在什么上面，同样也要决定团队把精力花在什么上面。这里面有大量的机会成本，但你永远不可能面面俱到。 Reid Hoffman和其他成功的创业者一样，拥有一个非常出色的ignore的能力，他非常擅长于把事情分类。在你认为当下重要的事情，花100%的精力去做，而其他所有无关的事情全部ignore。我也觉得这个有点像所谓的 “时间四象限” [http://baike.baidu.com/view/4596400.htm]，做那些你认为重要紧急以及重要不紧急的事情，把其他的全部忽略。很不幸的是，我们绝大部分人都不擅长这点。我们会选择做重要紧

CS183C笔记－方法论

Ann提出她自己划分公司层级的方法是： 1. Propriety Power 2. Product Power 3. Company Power 4. Category Power 比如初创公司需要找到Propriety Power，这是帮助他们避免竞争，找到优势的地方（知识产权）。当创业团队继续发展，他们就需要把优势关注在产品层面上，获得Product Power，以此类推。这个和Reid开的这堂课的分类有些类似，Reid把创业分成了5个阶段：他们都提到了每个阶段都有他们自己的特点和需要关注的东西，以及如何在这个阶段建立起自己的优势。比如大家都提到，关于团队的HR等一些事情，需要在Village，或者Company Power的阶段再去关注，太早关注反而适得其反。又比如在Ann提到，Propriety Power阶段，你需要关注这些点是否有优势： > Propriety Power 1. IP（知识产权） 2. Access to scarce supply（解决供应短缺） 3.

CS183C笔记－创业的成功概率和Product-Market-Fit

第四节课上John Lilly（FireFox）创始人请来了Fobes评为最有Startup中最有Power的Woman，Ann Miura-Ko，看名字应该是一个日裔。她在Palo Alto出生的，有一个为NASA工作的老爸，在Yale读本科、Stanford读PhD，现在则是FLOODGATE的Cofounding Partner。从她的LinkedIn的履历上看，是工作了一段时间之后又重新去Stanford读PhD，而她真正有建树的时候，也是在Stanford之后开始的，可以想象一下Stanford这个湾区的学校在创业圈的地位。Lyft就是她的投资项目之一。她提到了她的朋友告诉她的一句话，印象很深： > Every great start up has one fundamental assumption that has less than 50 percent chance to be correct, but if true, will give you 20x, or even

CS183C笔记－前3节课下来一些零散的点

* Sam提到，一个Great Company需要9-10年时间，再对比一下国内4年上市的风气。另外，如果一个Great Company需要9-10年的时间，一般来说，一个人一辈子最多的创业次数是3次。由于寿命有限，你当前所花的所有的时间都是Optunity Cost机会成本。所以Sam这个85后也竟然会感觉到“光阴似箭，岁月如梭”。同样，可以理解，为什么Elon Musk不会亲自去做Hyper Loop的项目。但是，如果寿命可以延长，世界便会有巨变 [http://blog.ming.rocks/ren-lei-de-zou-xiang/]。 * 一个大家都知道的道理。颠覆Google的绝对不是搜索产品，下一个Facebook也绝对不会是社交产品。然而，投资永远在寻找下一个Facebook，这或许就是灯下黑。那些暗流涌动的地方，那些看起来不好但实际很好的idea，才是真正的未来所在。所以大家都看到的无人机、VR、AR、可穿戴，这些或许并不是机会所在。如何发现那些暗流中的趋势？深度阅读、思考的意义会远远大于看所谓的创业新闻。比如了解

错误反思4 －技术类团队最容易犯的错误

讲2个故事。第一个故事我们在2014年中下旬刚准备加速增长的时候，我们当时花了大量的时间思考和尝试所谓的“Practice”训练器的功能。当时筹划的一些功能包括： * 和弦转换训练 * 爬格子训练 * 扫弦训练当时和弦转换的训练想参照UberChords的方法通过麦克风识别来解决，并且根据用户的演奏情况自适应的调整训练的节奏；爬格子则想参照类似Yousician 的方法是别并且自适应训练内容；扫弦则同样想通过类似Beat Detection的方法来识别。这是一套很伟大的想法，也许可以改变人们进行音乐训练的游戏规则。一切都sounds great，我们是一个技术性的团队，然而我们在对技术方案进行评估的时候，发现开发时间可能会比预估的长很多。这个时候我们做的决策是：增加社区，提升用户的活跃度但是其实这里有2个很致命的错误： 1. 我们在评估要做什么的时候，选择了What we can do，而不是What we must do。所有人在选择的时候都倾向于先做B+的事情 [http://blog.ming.rocks/how-to-operate

How To Operate & Manage

仔细重看了一下CS183B上Keith Rabois关于How To Operate和Ben Horowitz关于How To Manage的主题。 * Triaging（归类）你会看到有些事情很紧急，有些事情看似很重要，但是有些紧迫的事情即便你不去处理它也会自己解决。所以看清楚什么才是核心的problem所在非常重要 * 类比Editing Keith Rabois把运营Operate类比成Editing编辑。他们都需要做： > 1. Simplify（简化） 2. Clarify（澄清） 3. Allocate Resources（分配资源） 4. Ensure Consistent Voice（统一声音） 5. Delegate（放权托管）所以，我们是不是每一天简化的内容比之前更少了呢？如果没有，我们的Operation就有问题了。 * 他提到，“Most people will solve problems that they know how