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CS183

How To Operate & Manage

maxwellsdemon

• 3 min read

仔细重看了一下CS183B上Keith Rabois关于How To Operate和Ben Horowitz关于How To Manage的主题。

  • Triaging（归类）
    你会看到有些事情很紧急，有些事情看似很重要，但是有些紧迫的事情即便你不去处理它也会自己解决。所以看清楚什么才是核心的problem所在非常重要

  • 类比Editing
    Keith Rabois把运营Operate类比成Editing编辑。他们都需要做：

  1. Simplify（简化）
  1. Clarify（澄清）
  2. Allocate Resources（分配资源）
  3. Ensure Consistent Voice（统一声音）
  4. Delegate（放权托管）
    所以，我们是不是每一天简化的内容比之前更少了呢？如果没有，我们的Operation就有问题了。

  • 他提到，“Most people will solve problems that they know how to solve”，所以我们往往去解决B+的问题而不是A+的问题。这个事情在我们自己身上经常发生。在每天处理Todo的时候一定要提醒自己这点。（对于自我的提升，同样要参照这些方法论，而这些Reid Hoffman在The Start Up Of You中也有详细叙述）

  • 此外，善用公司内部的Dash Board，它可以更好的帮你传达你所要想的Output，而显示每天有多少成员在用Dash Board，则可以帮助你优化Dash Board是否合理。

  • 透明化很重要。Keith Robios会做好每一次的会议记录，每一个人都可以知道公司到底发生了什么（关于薪酬的透明化，则是一个具有争议性的话题，但除了薪酬之外，公司的事情都应该透明化）

  • Management。关于管理，让最好的Designer学习管理能力成为设计总监，让最好的Engineer成为工程类的VP，比找一个管理方面的General Manager要好的多。曾经大学都在开设管理课程，但是公司逐渐发现一个管理专业的学生并不能做好管理，所以感觉这个是全人类的趋势。

  • 见面频率很重要。你需要和团队成员每一周，最多不要超过每个月见面一次。回想起来，我们之前的决策太慢，反馈太慢，整个公司的并没有高速运转起来，浪费了大量的时间成本。

  • 火药和手枪。公司需要的核心成员是手枪，能够攻击；所以你需要更多的手枪来增加公司的火力。但是火药也不可少，虽然他们并不能直接提升团队的火力。大概的比例是1:10。

  • 所有的公司都说招人最重要，但是在自己的Calendar上，往往并没有体现出来。Keith会强迫CEO给他看他们的Calendar并帮助他们优化（列出优先级）。我们自己的Calendar是什么样的？我们把什么放在了优先级最高的位置？回想起来这些都是做错了的地方。我们投入在招聘上的时间远远小于做产品的时间，以至于人才的流动速度太慢，一个B+的Team永远做不出来A+的产品。

  • 至于Ben Horowitz关于How To Manage的课程，有大量的例子所以丰富有趣的多，只不过通篇都是一个观点：站在不同的Perspective上面思考问题，你才能真正看清楚所谓的利弊。但是，Fire quick！(关于期权的知识就另说了)

  • 李笑来对Ben的课程看到的点是：a) 只招最优秀的人
    b) 尽量保持小团队状态

P.S.心想，CS183B的主讲Sam Altman看起来怎么那么年轻，于是八卦了一下，竟是85年生的，不仅现在是YC的President，而且和Elon Musk一起是Open AI项目的co-chairman。。。

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