反思

A collection of 11 posts
思考

2024,找寻 Inner Peace

过去这几年,每年到年终的时候都给自己养成了年终总结的习惯。 去年的总结是《2022,接受不完美,2023,选择热爱》。对大的环境,20年曾经写过2020s,站在 10 年会发生什么呢。这个判断基本没有变化。 但是具体落下到每一年,会发现事情的发展不是线性的,而是曲折的。比如到 23 年,团队有 3 次想突破瓶颈,但都被卡住了,退回来的时候对团队、个人的影响和伤害都不小。从 21 年向死而生,到 22 年接受不完美,用热爱来驱动,其实会发现,任何一个团队、任何一个事物的发展,热爱驱动是早期的,但是往后面一定会遇到瓶颈。 当年高祖从起兵到统一只用了 7 年;共产党从 27 年武装起义到统一中国用了 22 年,全面抗战到统一只用了 12 年;而曹丞相花了 31
8 min read
反思

2021 复盘 - 向死而生

整个 2021 都是跌宕起伏的,曾经在去年的 站在 2021 看 2021 [https://www.ming.rocks/zhan-zai-2020-kan-2021/] 的文章中,提到中国、世界、经济、教育、科创教育的趋势,很多正在发生,比如老牌互联网公司的打压,以及政府监管的推进;但是也有很多的推进速度超过了我的预期,比如 2021 年中重拳落地的「反垄断」以及「双减」的政策。 2021 年,整个全球的经济形势进一步复苏,也带动了中国的出口额创新高。那 2022 年,整个的大的形势可能会是什么样呢? 经济与政治 关于监管和反垄断以及去杠杆的逐步落地,今年预计整个的经济大环境会逐步回暖以及进入宽松阶段。比如蚂蚁的国资背景等等的进入。国人一直强调和讲究「中庸」的道理,不能过左也不能过右。如果明年我们判断整个利空因素已经提前释放,国家拥有了更多的宽松的缓冲地带,那么, >
9 min read
反思

In case I don't see you, good morning, good afternoon and good night - to 2020

2020 过的跌宕起伏,甚至超过 2019 年。见过了人的来来往往,也见过了业务的浮浮沉沉。 先释放善意,再释放恶意 20 年很重要的一个反思也是在人和人性上。如果说 19 年更多关于人的反思是在如何降兵上,20 年的反思则是在如何降将上。 19 年经历了员工的来去,体验到了人性的复杂。20 年经历了管理层的变化,看到了人性的简单。共创会 是非常好的一个场,让大家打开彼此的内心。但为什么这么多人形容阿里的共创会和 OKR 一样,「一看就懂,一用就死」呢?我也带着这个疑问咨询了其他几个不懂的老阿里,他们说, > 先释放足够善意,再释放恶意 人性其实是简单的,就和在亲密关系中相处是一样的,彼此间足够的善意释放才给互相的争吵有了容错的空间。信任不足的情况下的争吵刚开始可能引发仇恨,后续就会演变为冷漠。 相信自己的直觉 领导者对于自己的业务是有直觉的。有人说, > 领导力发展于领导者的「自我意识」 有的时候未必在方法轮和推演上能说服人,但是往往直接是准的。几次没有那么笃定自己的直觉,
5 min read
反思

领导力的原则

今天重温了俞敏洪老师的领导力 24 原则,有一些不一样的感触。 领导力原则 * 个性原则 * 主动积极 * 和群友好 * 开朗坦诚 * 果断建议 * 分享原则 * 情感分享 * 知识分享 * 成就分享 * 利益分享 * 主导原则 * 主动出手 * 抓住先机 * 寻找伙伴 * 扩大战果 * 气场原则 * 避开高压 * 自创气场 * 提升高度 * 反败为胜 * 愿景原则 * 清楚使命 * 明确愿景 * 坚定信念 * 激励成员 * 目标原则 * 战略制定 * 分解步骤 * 目标衔接 * 战术跟上 * 判断原则 * 广泛调研 * 充分探讨 * 遵从常识 * 灵活纠偏 * 纠错原则 * 机制监控 * 交流坦诚 * 自我批评 * 及时改正 * 奖励原则 * 私下
4 min read
反思

Good bye,2019

2019年,曦宝从2岁迈入了3岁。 2月的时候,他的平衡车换成了正常儿童版的大小,只用了数小时就在斜坡上来去自由;5月的时候我们一起去日本看鲸鲨,喂小鹿,那个时候他还不太说话;7月的时候,他就开始有了比较熟练的表达,对字母、数字和汉字的兴趣愈发浓厚;9月的时候我们一起过了国庆,去了很多次游乐场和少年宫,也不怕别的孩子站在自己身后了;12月的时候,他的音乐天赋明显显现,自己创作不同的节奏型,还有附点和修饰音,学唱歌和诗歌基本几遍就能完全掌握。 2020年,他将面临人生的第一次和家人的"常态化"分离,并开启自己的15年教育长跑。2020年的曦宝会成长成什么样呢? 2019年,西瓜也将迈入3岁。 19年上半年的业务压力还是大的,不过那个时候我的重心都放在了整个跨部门机制的建立上;不过,在成功找到第一次引擎之后,我们模型的切换回想起来还是不够的果断。从6月开始跑新模式到11月一次性调整新模型,整个下半年基本都泡在了前端的业务中。虽然整个19年还是相对坎坷,但是比起去年还是翻了好几倍,自己的成长和认知也翻了好几倍,值得欣慰一下。 2020年,西瓜要进入第四个年头,都说孩子三岁看老,西瓜
8 min read
PDCA

最近的 Check 和 Action

近日工作特别繁忙,没有时间更新Blog,也没有太多的时间写读书笔记,不过依旧觉得有必要用PDCA的方法至少每个月给自己写一个月报,试试看吧 读书方面 最近 Fly Based 的路途中,把《阿里铁军》以及吴晓波的《腾讯转》读了,可能是因为之前听湖畔已经被“洗脑”的差不多了,感悟比较有限。不过腾讯的故事对我的启迪更多的是战略的Pace,湖畔中也反复提: > 战略的核心不是战略远景,因为大家制定的都差不多,而是战略的执行,更重要的是战略执行的步伐”。 腾讯在2004年左右的时候布局了移动、门户、互动娱乐 ,无一例外都成为了今天腾讯霸主不可替代的核心。但是反观盛大,的确也做了很多的布局,却被人说是“战略分散”。我认为战略制定层面腾讯和盛大都没有错误,很可能盛大是在执行的节奏,人才的节奏上做的不够好导致的。 另外一本拖了很久没有读的书《超越智商——为什么聪明人也会做蠢事》,也是在飞机上读完的。作者在认知的过程二上拆分了算法心智和反省心智,算法心智的本质是IQ,反省心智(比如认知吝啬鬼)则是理商。这里面有很多有意思的洞见,就不在这里展开了。 每个月读书和听书的计划应该维持下去不会有错
4 min read
创业

错误反思5 - 融资的节点

其实一直想谈谈关于融资的节点这件事情。 很多后面看起来理所应当的事情,在当时看来都是不那么清晰的;很多后面看起来显而易见错的问题,当时也会被各种情况遮蔽;我想,或许很难避免在看待未来和自身时候的盲区,但是更多的知识和经验却可以帮助你更加全面的分析问题和规避风险。 1. Scale When You're Ready 首先,融资肯定和扩张有关。那什么时候开始扩张呢?什么时候是所谓的Ready呢?不管是Ann还是Reid还是Sam所说,其实在创建产品开始第一件事情是找到你的 PMF(Product-Market-Fit)。找到那一批热爱你而不是Like你的用户,并且找到一个可以被扩展的领域或者方向 。在这之前,最好的方法是降低你的burn rate。有一个词叫做Capital Efficient ,就是非常有效率的充分利用资本。保持最低的消耗,比如维持在3-5人的team,用最低成本的工资找到那个Tipping Point。一旦这个MVP验证成功,在尝试进行扩张,并且更快速的使用资本。 回想起来,之前,我们的国际产品一直维持着很小规模的开发团队,所以一直在试错,并且在较早的时候找到了
4 min read
错误

错误反思4 - 技术类团队最容易犯的错误

讲2个故事。 第一个故事 我们在2014年中下旬刚准备加速增长的时候,我们当时花了大量的时间思考和尝试所谓的“Practice”训练器的功能。当时筹划的一些功能包括: * 和弦转换训练 * 爬格子训练 * 扫弦训练 当时和弦转换的训练想参照UberChords的方法通过麦克风识别来解决,并且根据用户的演奏情况自适应的调整训练的节奏;爬格子则想参照类似Yousician 的方法是别并且自适应训练内容;扫弦则同样想通过类似Beat Detection的方法来识别。这是一套很伟大的想法,也许可以改变人们进行音乐训练的游戏规则。 一切都sounds great,我们是一个技术性的团队,然而我们在对技术方案进行评估的时候,发现开发时间可能会比预估的长很多。 这个时候我们做的决策是: 增加社区,提升用户的活跃度 但是其实这里有2个很致命的错误: 1. 我们在评估要做什么的时候,选择了What we can do,而不是What we must do。所有人在选择的时候都倾向于先做B+的事情 [http://blog.ming.rocks/how-to-operate
5 min read
EUMLab

错误反思3 - 细节真的决定成败么?

细节决定成败,很多地方都这么说。 我们在说提升产品的质量、品质、细节的精致度等等。的确,细节对产品的质量会有很大的影响,但是它到底有多重要?什么时间点才是着重提升它们最好的时机? 这两天的思考和之前又有所不一样,现在觉得,这其实是一个:Dilemma(两难)。 * Peter Thiel曾说,做一个100个人Love的产品,剩余做一个100万人Like的产品(AirBnb的创始人Brian也提过)。 * 李笑来更在他的CS183B笔记 [http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/make-a-product-that-has-a-soul.html] 中提到说,要做一个有灵魂的产品。 这些似乎都指向了要在早期就关注细节。 然而,从0到1里面关于垄断的4个原则,和细节无关,更与Scalability有关(规模化)。Reid Hoffman的CS183C中,也提到了Blitzscaling。我认为规模化在某个程度上,其实是和细节相冲突的。 举个例子。我们在去年的一次Guitar Master的产
3 min read
反思

错误反思2 - 刘邦一席话的启示

有一段时间很迷楚汉争霸的历史。刘邦在讨论“吾所以有天下者何?”的问题时说: “夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房;镇国抚民,给饷馈,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信。三者皆杰,吾能用之,此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不用,此所以为我所禽也。” 所以,前几天看到的另一本比利时的路易斯卡夫曼写的书:《不懂带人,你就自己干到死》。创业和打天下一样,领导人需要的是格局观,但是不要求你什么方面都比员工伙伴强。培养出一组执行力超强的队伍,每个人发挥自己最强的方面,才更有合力。 有人会说,创业团队,每个人都是多面手,不是更好的事情么?如果从交易成本和价值创造的角度考虑: 1. 如果每个人熟悉的领域完全一致,大家都是多面手,形成的合集一定很小; 2. 如果每个人熟悉的领域相交很少,看上去合集会变大,但是交易成本会极大提升,广度提升的优势会被交易成本的劣势扯下来。 所以,一个创业团队的早期成员,应该和张良、萧何、韩信一样,知识层面有一定交集,
3 min read
反思

错误反思1 - “小而美”和“规模化” - Small & Beautiful Vs Scalability

陆续我会在这里总结和反思我们过去所犯过的错误,不为别的,纯属自己整理。 我们犯过的第一个错误是没有想清楚“小而美”以及“规模化”之间的区别。举例子来说,BaseCamp永远成为不了Slack,也不可能做到相互转换。这里首先需要想明白这个领域的特点,然后是自己想要什么。 细分领域思考 对于某些特定的细分领域,比如卖给高端人物的钓鱼工具,市场天花板可以轻易被计算出来。即便走烧钱的规模化路线,别人给你估值一个亿;但如果你的市场规模最多也就是一个亿,这会意味着在考虑到通货膨胀等问题的情况下,投资人永远无法收回回报。对于这种领域,Make Money From Day One的意义要远远大于Scalability。 所以,对于细分领域,你可以选择BaseCamp这种不融资的方法,从第一天开始赚钱。因为细分领域天花板很低,所以你不论怎么扩大规模,赚取的利润也是有限的;或者,你可以选择少量的融资,加速你的成长,但千万不要盲目的扩张规模。 那什么领域是可以走规模化的呢? 1. 已经算清楚了CAC(用户获得成本)和CLV(用户终身价值)。比如对于京东、Amazon来说多一个用户,就多一份营收
4 min read